Face à l’accélération des mutations économiques, technologiques et organisationnelles, l’upskilling et le reskilling s’affirment comme des piliers essentiels de la performance et de la pérennité des entreprises.
Plus qu’une tendance RH, ces démarches structurantes placent le collaborateur au cœur de la gestion des compétences et de la gestion des ressources, en alignant les enjeux business avec les aspirations individuelles.
En investissant dans l’évolution des talents internes, l’entreprise optimise l’adéquation entre compétences requises et besoins futurs, tout en consolidant sa marque employeur. L’upskilling et le reskilling transforment ainsi la gestion des talents en un véritable moteur de création de valeur, d’anticipation et de fidélisation.
L’upskilling expliqué
L’upskilling correspond à une démarche ciblée visant à développer et approfondir les compétences d’un collaborateur dans son poste actuel, afin de suivre l’évolution des pratiques, des outils et des exigences métier. Il ne s’agit pas de changer de fonction, mais de consolider l’expertise existante pour maintenir un haut niveau de performance opérationnelle et répondre efficacement aux compétences requises par l’entreprise.
Concrètement, l’upskilling s’appuie sur une évaluation des compétences régulière menée par la DRH et les opérationnels, permettant d’identifier les écarts entre les savoir-faire maîtrisés et ceux attendus. À partir de ce diagnostic, un plan de développement personnalisé est mis en place, intégrant formations, accompagnement terrain et montée en responsabilité progressive. Cette logique de professionnalisation continue favorise l’engagement du collaborateur, renforce sa légitimité sur son poste et donne du sens à son projet professionnel.
En intégrant l’upskilling dans la gestion des ressources et la gestion des compétences, l’entreprise anticipe les évolutions métiers sans désorganiser ses équipes. Elle transforme ainsi la montée en compétences en un levier durable de sécurisation des performances, de fidélisation des talents et d’attractivité de sa marque employeur.
Le reskilling expliqué
Le reskilling ou reconversion des compétences désigne le fait d’acquérir de nouvelles compétences pour exercer un métier différent, au sein de la même entreprise ou sur un nouveau poste. Contrairement à l’upskilling, qui consiste à renforcer des compétences existantes, le reskilling permet une réorientation professionnelle complète, souvent vers des métiers émergents ou en tension.
Exemple : former un chargé de clientèle aux métiers de la data, reconvertir un technicien vers la cybersécurité ou accompagner un salarié administratif vers les RH digitales.
Pourquoi adopter l’upskilling et le reskilling ?
Actuellement, la nécessité de renforcer l’employabilité et de favoriser le développement des compétences au sein des entreprises est plus que jamais cruciale.
Préparer les entreprises aux métiers de demain
L’upskilling et le reskilling deviennent indispensables pour les entreprises, car ils répondent aux enjeux contemporains liés à la gestion prévisionnelle des emplois et à l’évolution rapide des technologies et des métiers. La formation professionnelle, qu’elle soit initiale ou continue, est un levier majeur pour s’adapter aux besoins en compétences actuels et futurs. Par le biais de plans de développement personnalisés, chaque salarié peut ainsi évoluer dans son parcours professionnel en acquérant de nouvelles compétences.
Libérer le potentiel des talents
Cela permet non seulement de garantir une meilleure compétitivité pour l’entreprise, mais aussi de favoriser la mobilité interne et professionnelle de ses collaborateurs. Un des défis majeurs pour les fonctions RH est la gestion des carrières et des compétences des collaborateurs. La mise en place d’une gestion prévisionnelle de l’emploi est essentielle pour anticiper et identifier les compétences clés requises pour chaque métier et adapter les compétences des collaborateurs en conséquence. Les bilans de compétences réguliers et les entretiens professionnels permettent d’évaluer les compétences détenues par les salariés et d’identifier des besoins de formation nécessaires pour leur développement. La démarche compétence, qui inclut des actions de formation tant individuelles que collectives, aide les collaborateurs à développer des compétences techniques, mais aussi des compétences transversales et comportementales, telles que le savoir-être ou le leadership. En intégrant des dispositifs de formation innovants, les entreprises peuvent offrir un large éventail d’opportunités pour que leurs collaborateurs puissent se former de manière flexible et adaptée à leur rythme.
Former pour l’avenir
À l’ère du digital, où le capital humain est devenu un enjeu central, il est indispensable pour les responsables de la formation et les managers d’élaborer un plan de formation pertinent qui réponde aux écarts identifiés entre les compétences existantes et celles nécessaires à l’avenir. Cela implique un dialogue social constructif et la collaboration entre les représentants du personnel et la direction pour construire une politique de ressources humaines efficace et éthique. La mobilité professionnelle, en offrant des chances de reconversion ou de montée en compétences pour les collaborateurs, contribue également à la rétention des talents et à la gestion des talents au sein de l’entreprise.
Le rôle stratégique de la DRH dans la démarche
Au cœur de cette démarche, un acteur joue un rôle clé : la direction des ressources humaines.
Architecte de la démarche
La DRH intervient d’abord comme architecte de la démarche. Elle construit une vision claire des compétences à développer, en lien étroit avec les orientations stratégiques de l’entreprise. En analysant l’évolution des métiers, les compétences menacées d’obsolescence et celles appelées à émerger, elle pose les bases d’une stratégie d’upskilling et de reskilling cohérente, structurée et alignée sur le long terme. Cette capacité à anticiper distingue une démarche opportuniste d’une politique RH réellement stratégique.
Détectrice de potentiels
La DRH joue également un rôle clé dans la détection et la valorisation des potentiels.
Au-delà des intitulés de poste, elle s’attache à comprendre les compétences transférables, les appétences et les capacités d’apprentissage des collaborateurs. Cette lecture fine des talents permet de concevoir des parcours de montée en compétences ou de reconversion internes adaptés, réalistes et engageants, tout en évitant une approche uniforme ou descendante.
Chef d’orchestre
Dans la mise en œuvre, la DRH agit comme chef d’orchestre. Elle coordonne les acteurs impliqués, structure les parcours de formation, choisit les dispositifs pédagogiques pertinents et veille à la cohérence globale de la démarche. Son rôle est aussi d’assurer l’articulation entre formation, mobilité interne et évolution professionnelle, afin que l’upskilling et le reskilling s’inscrivent dans des parcours lisibles et crédibles pour les collaborateurs.
La dimension humaine est au cœur de son action. La DRH accompagne les collaborateurs dans ces transitions parfois sensibles, en donnant du sens aux changements et en sécurisant les parcours. Elle soutient les managers, qui deviennent des relais essentiels de la démarche, et favorise un climat de confiance propice à l’apprentissage et à la prise de risque. Sans cet accompagnement, même les dispositifs les plus performants peinent à produire leurs effets.
Évaluatrice des compétences
Enfin, la DRH assure le pilotage et l’évaluation de la démarche d’upskilling et de reskilling. Elle suit les trajectoires, mesure la progression des compétences et ajuste les parcours en fonction des retours terrain et des évolutions stratégiques. Cette capacité à piloter dans le temps garantit la pérennité de la démarche et son inscription durable dans la politique RH.
Les outils clés pour structurer cette démarche
La réussite de l’upskilling et le reskilling repose sur la mise en place d’outils stratégiques capables d’évaluer, développer et piloter efficacement les compétences professionnelles.
Bilan de compétences
Le premier outil incontournable est le bilan de compétences. Il permet à la fois aux collaborateurs et à la DRH d’identifier leurs compétences actuelles, de mesurer les écarts par rapport aux compétences requises pour leurs postes ou pour de nouvelles fonctions, et de détecter les opportunités de développement. Le bilan de compétences constitue ainsi la base solide pour tout plan de développement individualisé et pertinent.
Plan de développement
Une fois les compétences évaluées, la DRH peut construire un plan de développement sur mesure. Ce plan repose sur l’évaluation des compétences et détermine les actions concrètes pour renforcer les compétences existantes ou acquérir de nouvelles compétences professionnelles. Il peut inclure des formations, du mentorat, des missions opérationnelles spécifiques, ou des parcours de mobilité interne, afin de préparer les collaborateurs aux métiers et compétences de demain.
Cartographie des métiers et compétences
Pour être efficace, la démarche doit aussi s’appuyer sur une cartographie précise des métiers et compétences. Cet outil permet d’anticiper les besoins futurs en compétences, de visualiser les écarts entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires, et de planifier les initiatives d’upskilling et le reskilling de manière structurée. Grâce à cette cartographie, la DRH peut prioriser les actions en fonction des métiers critiques et des profils stratégiques pour l’entreprise.
Évaluation continue des compétences
L’évaluation des compétences est un autre levier essentiel. Elle doit être continue et opérationnelle, permettant de suivre la progression des collaborateurs et d’ajuster les plans de développement en temps réel. En associant les managers à cette évaluation, la DRH assure un suivi concret sur le terrain et renforce l’alignement entre les objectifs individuels et les besoins stratégiques de l’entreprise.
Enfin, les outils digitaux et plateformes RH jouent un rôle central dans la structuration de la démarche. Ils centralisent les informations sur les compétences, facilitent le suivi des plans de développement et permettent d’anticiper les besoins futurs en compétences. Ces solutions aident la DRH à transformer la gestion des compétences en un processus agile et mesurable, garantissant que chaque collaborateur dispose des compétences nécessaires pour contribuer efficacement à la performance de l’entreprise.
Conclusion
En fin de compte, le management par les compétences s’affirme comme un élément essentiel des politiques de ressources humaines. Il permet non seulement de piloter et de gérer les compétences, mais aussi de développer une culture d’apprentissage continu au sein de l’entreprise. Les entreprises qui parviennent à s’adapter grâce à l’upskilling et le reskilling de leurs collaborateurs sont celles qui assureront non seulement leur pérennité, mais aussi leur succès face aux défis du marché. En anticipant les évolutions nécessaires et en investissant dans le capital humain, elles deviennent des leaders en matière de gestion innovante des ressources. Chaque action de formation prise aujourd’hui est une étape vers la construction d’un futur plus solide et plus compétitif.
